商業管理

現代經濟的成功商業模式-《O型全通路的26個獲利模式》讀後心得分享

2019 年 12 月 23 日

你為什麼應該要關注零售業的發展?

過去,我藉由許多文章分享過我對於零售業的觀察與看法,從早期沃爾瑪創辦人的自傳《富甲美國》,到亞馬遜創辦人的自傳《貝佐斯傳》,都詳盡描述了這些成功企業的創辦人,是如何將他們的企業打造他們的零售帝國,建立起不可撼動的產業地位。

2018年,在百年零售老店Sears面臨破產時,我也寫了《從Sears(SHLD)到Amazon(AMZN),分析零售產業的跌宕興衰》來表達我的看法。建議大家先看文章,再繼續閱讀本文(連結)

除了討論Sears的失敗,我們又可以從現況進一步去探索,Sears這個傳奇故事的結束可以帶給我們什麼額外的思考,讓我們可以從中得到未來投資的靈感。是否可以借鏡Sears百貨的經驗來預測Amazon的未來發展?

Sears的失敗是令人感傷的故事,相信有許多人曾經在Sears百貨的消費經驗中留下美好的回憶。但是,有一件事是不會改變的,就是nothing last forever(沒有什麼事是永久的),and nothing should(也沒有事應該是永恆不變的)。

主角永遠是「人」,而不是公司自己。公司的重點是如何跟隨趨勢、創造需求與黏住消費者

這句話與《O型全通路的26個獲利模式》傳達的核心思想完全契合。這本書是台灣全家便利商店的創辦人潘進丁會長所寫的第二本書,在他2006年所撰寫的第一本書《當巷口柑仔店變Wal-Mart》中,曾精準判讀了零售業未來的發展轉型,對於每個趨勢的分析相當貼切到位。

促成零售產業的轉變,有兩個重大的力量:「大環境的變化」以及「消費需求的改變」,加上資訊科技的發展,如何運用這些工具展開創新,發揮最大的優勢,就是在產業中致勝的關鍵因素。

時至今日,零售業的發展再度面臨嶄新的一個階段,我們是否可以在趨勢正要大幅發展的當下,做好準備,搶得致富的先機呢?

零售業,要有預見未來的能力

為什麼該從零售業開始?

因為零售業與我們的日常生活息息相關,從事零售業就必須要擁有預見未來的能力,從趨勢中看到機會。如果Amazon當初未從「賣書」開始,是否能打下堅實的發展基礎?如果沒有數據彙總與分析的能力,Amazon是否又能藉由電子商務來開疆闢土,觸角持續向外延伸到其他產業?。

看不見的差異化才具有競爭

零售的重要性不言可喻,當一樣事物在不自覺的時候滲入你的生活,讓你察覺時,已經不能沒有它時,就決定了它的成功。運用在其他產業也是一樣的道理,當你生活中不能沒有智慧型手機時,Apple就成功了!當你生活中不能沒有社群網站時,FB就成功了!當你生活中不能沒有咖啡時,Starbucks就成功了!當然,零售業的咖啡浪潮來勢洶洶…

在投資時,產品是否能輕易的被競爭者的產品替代,奠定了企業護城河優勢!

IT產業,有智慧財產權的保護可以維持優勢,但是很多創新的商品或服務,最早開始做的人嚐到甜頭,但當競爭者湧入分食利潤,大家都會跟著做的時候,一個藍海很快就會變成紅海。就像全家開始賣霜淇淋創下佳績後,其他便利商店也開始跟著賣霜淇淋了,你必須持續找到下一個爆款。

技術是手段,商業模式才是決勝關鍵

擁有技術優勢不夠,當你有技術可以累積大量數據時,要有商業模式能將這些數據進行妥善運用,才能發揮數據最大的價值。

過去,我們用預測未來需求來決定企業的發展,在策略運用的靈活度上非常低。推出產品之後賣不好,堆積一堆庫存後才開始想辦法降價求售,對公司的利潤率也造成重大的影響。

但是,若將企業的運營模式由傳統的線性發展,改為O型發展,那整個運營則形成一個正向的「黃金圈」,將每個環節連結在一起,才有辦法打造與客戶緊密連結的成功企業。

舉例來說,亞馬遜的創辦人貝佐斯在創業之初,於餐巾紙上畫下的成長飛輪圖,清楚呈現了提高顧客滿意的三項要件:市場最低價、快速送達、豐富多樣的商品可選。

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所有要素形成一個正向循環。所以,亞馬遜以多樣性的商品組合及低價吸引顧客購買,藉由高流量與成交量創造出規模經濟,吸引更多賣家利用它的平台賣東西,讓亞馬遜能供應更多、更便宜、更好的商品。

零售流通業四大趨勢

在本書中,潘會長將自身長期的觀察、研究,篩選出值得深入觀察的26個標竿企業案例,並整理歸納成11篇文稿。

每篇文稿都提供了相當詳盡的圖表來說明他所認為的四大趨勢,是如何在過去這十年當中形成、發展與成功。並且,不僅只是運用在零售業上,你應該思考如何將這樣的成功模式運用在其他產業。

這四大趨勢包括:

1. 節約型消費:個店經營、分享經濟及銅板經濟的盛行

2. O型全通路:虛實整合,善用數位科技進行創新轉型

3. 流通新業態:動態調整、因地制宜,樹立行業新典範

4. 差異化聚焦:選擇與集中,如何決定資源投入與商業戰略,產品定位與企業文化

影響市場環境的因素很多,包括人口數量與家庭結構、國民所得與消費支出、交通運輸與科技發展,這些因素會不斷的改變一般人的消費需求。一個只求溫飽的社會,對於糧食與生活必需品的需求一定大於娛樂支出,一個富足的社會,對於更健康、更具個性化與娛樂的需求一定會大幅提高。

在景氣不好時,消費者的消費形態一定與景氣正好時大大不同。掌握需求的變化,是零售業與各行各業興衰起伏的關鍵。企業必須對景氣的變化具有高度敏感,並且隨時可以靈活調整,以因應快速變動的世界。

現在,讓我們深入此書,去探索每一章節帶給我們的商業智慧。

節約型消費

為什麼會有節約型消費?

在面臨人口老化、少子化、不婚族的趨勢下,將掀起一波新的產業商機。過去的大量、標準化將不再符合需求,反而差異化、個性化、分享經濟這些新商業模式將取而代之。

個店經營:連鎖不複製

  • 唐吉訶德

以日本的觀光客朝聖名店、激安殿堂「唐吉訶德」(「激安」:便宜得不可思議)來說,每家店都有自己的獨特低價商品,打造「時間消費型」的獨特魅力,讓顧客再三光顧,並延長停留時間,體驗消費的樂趣而不只是買需要的東西而已,不厭其煩的在每家店的角落尋寶。

大家是否冒出疑問?為什麼過去的標準化思維,現在又轉移到個性化/差異化的思維呢?

答案就是科技的力量。運用強大的IT技術,強化大數據分析,提供完整細密的資訊給單店現場,讓第一線人員更有機會展開個店化經營。

個店化經營比標準化的大量複製要難上許多,競爭對手難以效法,除了經營者推動理念外,也需有適當的配套,包括組織文化、能力主義的人事薪資制度、第一線人員的培養與激勵等。

在這樣的模式下,唐吉訶德創造連續30年營收,獲利不墜的優異表現。在2018年營收超過一兆日圓,並且開始發展新的生鮮商品的MEGA大型綜合賣場,和New MEGA小型都會店,從都市擴展到郊區。預計到2020年,店數要成長到500家。

這是過去所不能及,或是成本過高無法負擔的能力。但是,現在卻可以變成鞏固企業護城河優勢的強大工具,也是未來唐吉訶德繼續創造佳績的關鍵。

分享經濟:交換閒置資源創造出龐大商機與價值

如果你認為分享經濟只有Airbnb或Uber等這些美國獨角獸,那就太小看分享經濟所帶來的爆發性了!

分享經濟為什麼興起?

主要源於消費型態的改變,讓原本需要被擁有的東西,現在消費者只想要「使用權」。就像「訂閱經濟」的興起,過去我們習慣買斷一個產品或服務,現在則是用訂閱的方式,與產品或服務的提供者不僅是交易,而是建立起緊密的關係。

  • mercari

日本創掛牌紀錄,2013才成立新創公司mercari,就是將傳統的二手交易,化身為少女的社交平台,讓每個年輕女孩都可以在上面進行「交換遊戲」,用便宜的價格買到想要的東西,甚至可以發現一般實體店裡看不到的好貨!

Mercari成功關鍵歸類為四大項:

1. 贏者全拿:初期投入大量電視廣告,快速提高知名度,免手續費吸引賣家使用,創造群聚效應

2. 極簡介面:強化買賣家之間的雙向溝通,即時聯絡議價,加速交易效率

3. 個資條碼化:保戶賣家隱私,提高安全感,也大幅提高物流效率

4. 持續優化:站在使用者角度持續優化

是不是與許多成功的初創企業有很多類似的特性呢?

當初mercari讓老大哥雅虎與日本樂天都承受巨大的競爭壓力,原因當然有很多,但主要還是mercari主打的受眾與營運模式與兩家傳統企業有重大的差異區隔,導致新一代的消費者對mercari產生的依賴感,以上四點缺一不可,要讓顧客被圈在一個分享經濟的生態圈。

銅板經濟:以單一價格創造差異化

折扣商店相信對於現代人已經是非常普遍的商業模式了,但是,你知道這麼便宜的價格,要怎麼為提供超低價產品的企業創造獲利嗎?

1. 規模經濟:有市場夠大,購過大量生產、大量進貨、以量制價,才能以低價衝高銷量來獲取利潤

2. 以SPA模式商品力的絕對優勢:日本的大創百貨,就採用標準的「製造零售業」(Specialty Store Retailer of Private Label Apparel, SPA)經營模式建立一條龍管理。大創百貨的自有商品率高達99%以上,擁有競爭者難以匹敵的品牌力。

3. 強大的IT能力:進銷存管理必須時分精準又有效率,有效減化營運成本與人事成本。

什麼是SPA模式?

SPA模式是一種從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式,能有效地將顧客和生產聯繫起來,以滿足消費者需求為首要目標,通過革新的供給方式以及供應鏈的整合和管理,實現對市場的快速反應。SPA模式實際上是一種先進的供應鏈管理思想,快速響應和準確供應是SPA模式的核心。

  • DAISO大創百貨

大創是日本百圓商店的霸主,大創會長史野博丈曾說:「過去市10個人喜歡10種顏色,現在則是1個人喜歡10種、甚至100種顏色的時代了。」當顧客對變化的需求提高,就不能再固守標準化、規格化、系統化的連鎖思維,必須追求多元化,採取個店化的經營思維才能貼近新一代的消費者。

也唯有這樣的SPA模式,才能讓創造日本3200多家店,海外26個市場的店數也近2000家。每月至少上架800種新品,每天至少有200個貨櫃從世界各地的工廠運到日本。一年可賣出40億個商品,例如1秒鐘可賣出6個電池(1年銷量超過1.47億個),3秒賣出一條領帶(1年賣出200萬條)…的奇蹟。

O型全通路

未來將不再只是線上或(or)線下,而是線上加(and)線下,兩者之間形成O形循環,電商與實體通路的界線消失,唯有無縫包圍消費者的「全通路」企業才有贏面。包括Amazon、Walmart、阿里巴巴、騰訊、京東等巨頭是如此,各行各業也需要從業務缺口找「第二隻腳」:朝360度無縫包圍消費者的境界邁進。

虛實交融:零售三巨頭爭霸的決勝點

  • Amazon的通路整合

在2017年以137億美元併購全食超市(Whole Foods),並且與美國百貨商Kohl’s合作,在其門市設立專櫃,銷售原本只在網路上賣的電子書閱讀器(Kindle)及智能家用生控助理(Echo),並設立退貨中心。2018年起,與美國最大電氣量販電倍思買(Best Buy)策略聯盟,在實體通路展示網路商城產品。

我在2017年底時買入Kohl’s (KSS)的股票,就是因為看到Amazon與Kohl’s合作的報導。當時甚至有分析師猜測,在Kohl’s股價低檔的情況下,Amazon甚至有可能買下Kohl’s。當然最後並沒有發生,當時的價格是美股40元左右,這筆交易我在2018年8月賣出,不到一年獲利近一倍。

在這樣的情況下,評估Amazon與Kohl’s的差異點在,Amazon看得是長期成長,但Kohl’s只是具有轉機題材,轉機題材是否可以成為公司長期成長的動力,還是僅是短暫效應,都應該納入投資的考量當中。

  • 阿里巴巴的金流整合

阿里巴巴的創辦人馬雲,馬雲在2016年提出「新零售」的概念,認為未來10年、20年不會再有電子商務的說法,只會有新零售。

但他在2010年透過旗下Alipay E-commence收購線上付款業務支付寶,做的就是將金流整合進他的零售帝國。經過八年,這項金融業務已壯大為財金集團-螞蟻金服,支付寶也成為全球用戶量第一(超過十億)的行動支付服務機構。

所謂新零售,就是結合電商、實體店鋪與物流的全通路零售,透過串連線上和線下的數據,精準掌握消費者的喜好與動態,讓線上與線下的購物體驗一致化。

實體店面將愈開愈大、裝潢的更漂亮、吸引更多人流。我不是為了在實體店把東西賣給你,而是希望你在實體店中「體驗」我們公司的產品,若喜歡馬上可以帶回家,嫌麻煩,也可以透過行動裝置下訂讓公司幫你送貨到府。

  • 日本快時尚Uniqlo

日本服飾產業總體市場下滑,Uniqlo卻可以逆勢創高?

根據Uniqlo自己統計,發熱衣從開發至2017年,14年間累積賣了10億件之多,使用的纖維量總計共有70萬公里長,可繞地球17周半。

Uniqlo有一套嚴謹的SPA(自有品牌服飾商專賣店)管理模式,從素材研究到設計、商品組合、製造生產、行銷和供應鏈物流,更利用零售店內的POS系統了解市場動向,再向上連結生產線,將庫存降到最低,強化營運管理。

2017年8月海外店數以累計達1089店,超過日本的831店;2018年海外營收首次超過日本國內。如此亮麗的表現,社長柳井正卻不引以自滿,深知在高科技日新月異、消費行為快速變動的時代,過去成功的商業模式,不一定是未來永續發展的保證,轉型固然不一定會成功,但只是坐待時機而不行動,必定不會成功,更無法找到未來的成長動能。

在2018年投資人關係報告中,柳井正特別強調:雖然2018年該集團營收突破2兆日圓,營業利益也創新高,但在全球數位化浪潮中,Uniqlo將轉型以「數據」為主軸的數位消費零售公司(Digital Consumer Retail Company)。啟動「有明計畫」專案,加入大數據運算,自上而下進行每一個環節的數位化改革。

柳井正的名言「一勝九敗」告訴我們一件事,也是成功企業的不變定律:企業唯有不斷的挑戰創新,從失敗中學習、避免犯致命的錯誤,才能永續成長,在學習成功企業商業模式的同時,更要汲取它們擁於創新、勇於革自己命的文化。

流通新業態

零售輪理論(The Wheel of Retailing Theory):任何零售業態都有生命週期,而且愈轉愈快,業態創新的腳步必須更加快速。

超市必須轉型為「複合餐廳」,超市必須變成住家與辦公室外的「第三空間」

如果你觀察現在的便利商店,就會發現座位區的占地面積愈來愈大。你就會發現以往買了就走的消費模式,變成坐在店內休息、聊天、甚至變成聚會場所。便利商店可以提供的產品品項與服務內容愈來愈多,讓我們對於便利商店的依賴度愈來愈高,也讓這些企業有了創造附加價值、獲取額外收入的機會。

  • 下廚懶人包(Meal Kits):「時短」商機DIY食材箱

提到新業態,更不能不提「下廚懶人包」的龐大商機。現代人忙碌的生活型態,甚至無法好好停下腳步吃一頓飯,無論是傳統超市轉型的「餐飲超市」,或是在生鮮電商、美食外送以外另闢戰場的「下廚懶人包」需求都相當龐大。

2016年這塊市場規模已擴大到15億美元,2017年更出現爆炸性的三倍成長,達到50億美元,市場研究機構Technavio預估到2022年,「下廚懶人包」產業將再成長2.2倍!

美國引爆「自煮革命」的獨角獸Blue Apron(APRN),兩年營收成長10倍,卻因為投入太多型銷費用,占營收比例高達18%,以及物流派送的不順暢等因素,造成上市後股價表現不彰,市值縮水80%。

但無法否認這個行業賽道的發展正在迅速成長

如果擁有完善的供應鏈與物流體系,這個產業絕對會是未來的趨勢。日本的生鮮電商平台Oisix,掌握內食市場成長趨勢後進行轉型,增加「下廚懶人包」的服務,商業模式和美國Blue Apron雷同。Oisix在2013年3月上市,並積極展開供應鏈的整合和併購,擴大營收。2008年營收還不到50億日圓,2018年營收成長八倍,達到400億日圓,和增加「下廚懶人包」就有很大的關係。

差異化聚焦

怎麼打造產業的差異化,造就其他人無法超越的優勢,是每家企業都想要追求的目標。價值創新不是兩者擇一(wither-or),而是兩者兼顧(both-and),同時做到差異化,又能具焦經營,維持成本的價值創新企業,才能在又快又急的市場震盪中生存。

翻轉活化:差異化不是只有新創企業才能做,老牌企業再造的案例也比比皆是

  • 星野集團

星野集團將傳統的溫泉飯店進行改造,包括將經營權與所有權分離、將人事安排由過去一人統籌,轉變為扁平化組織,傾聽第一線員工的建議與創新提案,並且成立資產管理公司以直營或委託經營展開連鎖,使星野集團成為擁有37個據點、四大品牌的跨國飯店集團。

2019年星野的第二家海外店,就是星野與台灣風興鋼鐵、汶山企業合作,在台中谷關開設的虹夕諾雅谷關(HOSHINOYA Guguan),甚至提供每晚九萬元的星級套房,也受到旅客親睞。

  • APA Hotel

而主打平價商務飯店的APA Hotel,則將經營權與所有權合一,從物件取得、建設開發到運營管理,採取一條龍式的垂直整合。在低利率時大量購地、累積信評在積極展店,以住房率x客單價」為績效指標,授權每家店的店長可以視情況調整彈性調整房價。

星野集團與APA Hotel,就是截然不同的經營形態與組織文化,但都選擇了聚焦策略,專注在公司的產品定位與目標客戶開發上,打造專屬公司自身的成功模式。

快時尚模式做家具:在商業模式上,宜得利以垂直整合展開的SPA模式,IKEA則以水平整合展開的SPA模式。

講到快時尚家具,不能不提到瑞典家具龍頭IKEA,開創平整化包裝標準的DIY家具,樹立其「生活提案」的品牌形象。不過,日本宜得利(NITORI)在這個領域的發展潛力也不容忽視,兩者之間雖都以快時尚家具為主幹,但在商業模式與生產流程上卻有大不同。

  • 宜得利家居

宜得利的創辦人似鳥昭雄在創業初期其實連年虧損,直到1987年赴美參觀家具店,才發現美國家具店都是大型連鎖化經營,由製造商直接工貨給通路,所以價格非常便宜,而且色彩統一,具有整體設計感。

回到日本後,似鳥昭雄改變過去的經營方式,自己開發、設計、生產、銷售,並設立一號店,展開日本家具業的製造革命。直到2018年,創下連續31年營收、獲利雙成長,營業利益率為16.3%,比第二名無印良品的11.5%還要高出5%。

垂直整合策略可以帶來高利潤,但也具有高風險。宜得利在每個階段嚴格落實專業到位的精神,從商品企畫、商品開發、選擇及確認材料、製造、物流規劃到銷售,運用六階段循環流程來創造最佳效益,這也是它的盈利率能遙遙領先其他SPA家具企業的原因。

  • IKEA宜家家具

IKEA的經營核心與宜得利全然不同,主要在行銷、品牌和設計;產品在瑞典設計、開發,本身沒有工廠,而在開發中國家生產,最後由客戶自己組裝。

透過資訊情報IT管理技術,收集全球各地的顧客情報,研究和開發新商品,所以總部3000人中有過半是商品開發人員,具有強大的跨國市場的商品開發和行銷能力。

IKEA就像Apple一樣,零組件在不同國家生產,再集中到最適合的地方組裝。除了重視美觀、實用和成本外,宜家家具在開發商品時,「平整包裝設計、DIY、生活提案」是三個必要考量的面向。可大幅減低或運成本與運送途中商品損壞的風險。

目前,IKEA更導入AR技術輔助客戶做房間配置與家具租賃服務,順應新經濟、訂閱制的發展趨勢,即便創辦人英格瓦·坎普拉於2018年辭世,IKEA仍保有勇於創新與大膽突破的企業文化,是讓公司持續擁有成長動能的關鍵因素。

思考台灣

商業趨勢不是由一人決定,而是由所有參與者所共同決定的。一個模式的成功,不是一個理念的成功,而是凝聚了大多數人的認同而成功。

書中的26家公司,每家公司都有其獨到之處,他們之所以成功,不是因為他們準確預測了趨勢,而是他們抓住了機會,順應趨勢、順勢而起。

常有人說台灣許多企業之所以無法像跨國公司一樣具有龐大的競爭優勢,是因為台灣的內需市場太小,市場有限,這種說法對,也不對。人口對於企業的發展來說至關重要,一旦產品與服務沒有需求,再好的產品也賣不出去。

但是,現在是一個互聯互通的社會,企業打的不再是個人戰,而是團體戰。企業可以連結的資源愈多,競爭優勢愈強,護城河則愈廣。競合策略中不只有「競」,更多的時候重點在「合」,水平整合或者垂直整合,甚至與你顧客結合,是未來企業必備的能力之一。

與其他企業結盟,尋找拓展市場的立基點,是台灣廠商應優先思考的問題。利用台灣廠商的科技優勢來提升企業的運營效率,優化流程與降低成本,進行轉型也是促進台灣整體經濟發展的重要推力。

就零售產業來說,全家的智慧化之路做得相當成功。目前全家App共擁有950萬個會員,且會員貢獻超過三成五,約210億元,客單價比一般客人高兩成。尤其是人數僅占2%的「超級會員」,他們天天到全家報到,平均每週消費近千元,貢獻年營收超過70億元,不容小覷。

你要讓人有動機走進你的店裡,並且可以提高來客平均單價,這樣的模式才是有意義的!

近期有一篇新聞報導《咖啡寄杯夯…小七不是不能,是選擇不做》,文中統一集團董事長羅智先先生說:「此一模式對於超商經營的「穩定」,有相當大的影響,所造成的負面效果可能比想像大。

他舉例,寄杯的概念就像放錢在銀行,消費者會認為任何時候去都可以領到錢,但銀行並不知道何時交易會發生,也就衍伸了可能overstock(存貨太多)或out of stock(缺貨)的議題。」

但是,這個理由在現在這樣的大數據時代聽起來似乎有點過時?

小七的咖啡月平均銷售數量難道是「無法預測」的?我認為咖啡這樣的產品具有「剛性需求」,許多人(包括我自己)每天如果不來一杯咖啡,整天都沒辦法好好工作。

所以我手機裡的全家App,目前共有用200多杯咖啡的預購額,和家人共享約4個月內可以消耗完。除此之外,每次去取咖啡時,往往都會順手帶個麵包或茶葉蛋。這樣對企業的好處是什麼?好處是我不但已經消費,還增加了我單次購買的金額。

把支付跟顧客管理系統(CRM)結合在一起,要知道消費者需要什麼,就必須了解每個人來店裡的消費行為,所以金融支付改變的話,我們會更知道消費者需求在哪裡。

據全家統計,2018年商品預售平均單月創造1億元業績,其中,咖啡寄杯就占七成,是全家會員APP中使用率最高的服務,關鍵就在於團購優惠、跨店兌換、分次取貨,甚至轉贈分享等過去超商沒有的新模式,也成功推升全家2018年咖啡銷售突破1億杯,達1.2億杯新高。

便利商店是虛實整合的最佳選擇

在書中提到的四個趨勢,不管是節約型消費、O型全通路、流通新業態與差異化聚焦,便利商店都是最好的實戰對象。我們不一定每天會和朋友見面,但是卻每天都會與便利商店相會。所以,無人店的退燒除了成本因素外,也應考慮到環境的變化,最終還是要回到顧客的需求,顧客到底想要什麼?

創新並未改變空間、規模、商品結構或導入人工智慧而已,回到企業經營的本質,設定目標顧客,找出符合其生活消費型態,並與主流經營型態區隔的新商業模式,才是流通業的最大考驗,也是未來存活的關鍵。

沃爾瑪董事兼執行長道格拉斯·麥克米倫曾說:

「零售業仍在不斷演進,當消費者和競爭場景持續便化,我們必須動得更快。」

最後,我想告訴各位讀者、投資人、甚至你是一位企業的經營者,你的心態決定了你的成功!當你在觀察一家企業的未來是否具有成長潛力時,務必去檢視公司的企業管理者理念,是否能真正貫徹成為組織文化與核心價值。

唯有企業管理者具有不斷的自我挑戰與突破的心態,才能練就公司的動態核心能力(Dynamic Capabilities),以及對市場、環境的變動有敏銳的感之能力,將經營資源(人、財、物)重新配置,才能立於不敗之地。

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