讀書心得-《Principles》by Ray Dalio (原則) (下)

《Principles》這本書的第三部分為Work Principles,可以說是延伸並結合第二部分的Life Principles。每個人都應該建立自己的原則,個人的原則呈現了本身的價值觀與人生目標,而原則的建立使我們在進行決策時能有所依據。關鍵在於我們是否能準確的評判自我,還能平衡自己的能力與願望。

人是群居的生物,大多時候還是都在與他人相處,不論是在家庭或是職場,我們都應該學習如何將原則融入組織之中。組織之中的原則,是結合了組織內部所有的參與者,藉由集體的智慧,創造出共同的原則,也可以稱之為"企業文化"。企業文化在企業的運行過程中扮演著絕對重要的角色,公司短期的目標、長期的願景為何,以及藉由何種方式達成目標,也可以從企業的"接班問題"來檢視公司的"企業文化",在面臨經營者轉換的過程當中,其"原則"是否可以永續傳遞下去。

原則的傳遞,這也是Dalio對於Bridgewater未來的期許。我將Dalio的Work Principles總結為幾點心得:

  • 開誠布公,擇善固執

保持著開闊的心胸,發掘事實,並勇於接受成功與失敗。

  • 諮諏善道,察納雅言

應廣納每個成員的意見,並接納合理正確的言論。

  • 知人善用,適才適所

了解每一個人的長處與弱點,並將其安排在適合的位置以發揮最大優勢。

  • 大處著眼,小處著手

美國思想家Alvin Toffler(艾文托佛勒)曾說,做小事時心中必須想著大事,這樣所有小事才能朝著正確方向發展。設立目標時我們須從大處著眼,但面對執行過程中所發生的問題,我們則需要從小處了解根本的原因為何。

書中有提到一個在Bridgewater中執行的方式,也就是"Idea Meritocracy"。以字面上的意思來解釋,也就是在"想法上的菁英主義"。

好的想法就應該被接納與採用。這在以往傳統的組織中是有困難度的,因為傳統組織的管理往往是自上而下,也就是大部分的決策權掌握在高層管理層的手中,而下層的意見往往很難被聽見。

這也是Dalio為什麼奉行radical open-minded(完全開放)與radical transparency(完全透明)的原因,使組織內的每一位成員都努力挑戰自我,讓產生的想法富有活力且真實有效。

再者,如何判定一個想法是好的,值得被採用的想法呢?這也需要一個衡量的標準,也就是書中所提"Believability-weighted"(可信度加權)。

以橋水為例,利用Baseball Cards與Dot Collector為每個人的經歷與過去的紀錄評分,以計算每個人在每個決策中所占專業性與可靠的的權重,進而產生最好的決策結果。這也是Dalio從Thinking想法 → Principles原則 → Algorithms算法的實際應用,運用最客觀的數據評估,不斷回溯並優化的過程,建立可重複運行的倚靠原則基礎。

我認為管理這個學問,在一家企業的規模發展的越來越大時,更顯出其中的重要性。大型企業之所以喪失成長的活力,甚至邁入衰退的命運,很多時候是基於企業文化(原則)的瓦解。

若企業的成員都不清楚做某件事的原因,則會認為所做的工作步驟混亂且沒有意義。如何凝聚全體的共識,設定目標,讓每個成員確實很清楚行動的目的,那麼努力的過程中決策和成功方面就才有了標準,才能創造性地跨越障礙、實現目標的動力。

這讓我想到近期看到一篇對於微軟CEO Satya Nadella(薩蒂亞·納德拉)的報導,描述他是如何在三年內將微軟的股價拉抬到歷史新高,並且微軟的市值增加超過2500億美元,比Uber和Airbnb,Netflix和Spotify等還要多。其中很大一項原因就是"文化的改變"。

在2014年納德拉上任後,認為優先進行企業文化的轉型可以帶來新的客戶成長和激發出新產品。他認真的面對微軟當前的弱勢與優勢,不僅大幅調整了業務的發展方向,且強調"成長型思維"的重要性,透過學習新事物獲得成長,並給員工犯錯的機會。鼓勵每一個人在會議上說出自己的想法,並給出積極的反饋,這些策略的執行讓微軟邁入一個正向的循環,也讓微軟重新吸引投資人的注目。

《Getting Things Done》這本書中提到一位整形醫生,也是《心理控制論》作者Maxwell Maltz(麥克斯韋·馬爾茨)曾說過:一個人的自動創新機制(automatic creative mechanism)受到他的目標驅動。

一旦我們有了一個確定的目標,則可以依靠自動創新機制,讓你的目標遠遠超過我們有意識的想法。而願景或目標越具體,你釋放出的創造力就越大。將這個想法放到組織之中,目標也許是創辦人、經營者等擬定的發展方針與藍圖。隨著組織的成長與擴張,當每位成員確定公司的原則並接受共同的標準,便可以進行自由的決策和採取行動。

組織內每位成員越是清楚自己做某件事的原因,就越能想出創造性的獨特構思,進而取得整體的成功。個人與組織的不同,在於我們需要花費時間與精力去謀合不同的成員之間的性格、想法和原則上的差異。但在這個過程中,由於相互的競爭與激盪,讓我們可以看到事情的多個層面,從不同角度去思考各種結果的可能性,無形之中我們也在其中獲得見識與成長,經驗的累積使得我們的獲得比付出還要豐富。

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