讀書心得-《The Innovator’s Dilemma》創新的兩難

最近又重看了一次《創新的兩難》,第一次讀的時候還是學生,對於企業管理的書只能用曾經學過的理論來詮釋,出社會後,發現這本書不論在商業決策或投資判斷上,都可作為很好的指南。

本書是討論公司在面對市場或科技的變遷,為什麼會失敗的例子。這些公司並非一般的公司,而是所謂的「好」公司。

什麼是好公司呢?

這些公司分屬於各個產業,我們可以定義為擁有令人稱羨的管理者,並擁有創新與競爭力的公司。這些公司在極盛時期,報章媒體大幅報導它們的成功模式與管理法則,不過幾年之後,多數變成失敗的案例了。

有人將這個情況總結為兩個可能性,其一是這些偉大的公司本來就沒什麼偉大的管理,不過就是風口上的豬,運氣好罷了;第二可能性,則是這些偉大的公司,在決策的過程不經意的時候播下了失敗的種子。雖然我認為有些公司確實可以歸在第一類,但本書以探討第二個可能性為主,創新的兩難就是「優秀管理」和「突破性技術創新」之間的矛盾。

「創新」這個名詞應用廣泛,從0到1可以稱做創新,而從1到無限大,又可以衍生出多種創新模式。網路的發明是一種創新,而應用網路科技,我們可以看電子書、可以進行多人對戰的遊戲、可以進行電子商務的交易等,顛覆傳統的運行模式,又是各式各樣不同的創新。作者將創新分為兩類:

第一種延續了產品性能的提升速度,依困難度可分為漸進式與激進式;第二種則是突破性地重新地譯產品性能,也因此造成了產業領導者的失勢。

以書中硬碟產業來說,延續性科技變革可為既有客戶提供他們所需的更多、更好的產品,通常總容量與紀錄密度是最普遍的衡量指標;而最重要的突破性創新就是硬碟尺寸的架構創新。硬碟產業的變革多半屬於延續性科技,所以原本居於領導地位的企業同樣在新科技的研發與應用上,佔有主導地位,

但是少數的突破性創新,讓產業的既有領導企業失去市場。這些突破性創新,不一定發明了超越現有科技的創新科技,有時反而比既有科技更為簡單、便宜、可靠與便利。既然如此,那為什麼原本的領導廠商卻無法掌握優勢,反而讓小廠搶占先機,最後反而獲得成功?

偉大的企業如何被制約?既有企業面臨的問題:

  1. 資源依賴理論:企業的行動自由受限於客戶或股東分配資源。
  2. 價值網絡與成本結構:小眾市場無法解決大型企業的成長需求,轉向高獲利的高性能市場,是提升獲利最直接的方式。
  3. 無法分析不存在的市場:無法將資源分配在獲利低、規模小、需求不確定的「低階市場」。
  4. 性能過度供給現象:當產品的性能超出市場需求,客戶便無法依據性能的好壞來選擇產品,產品選擇的基礎會從功能性與可靠性化至便利性與價格。

企業在面對突破性科技時,重要的考量點:

  1. 創新所強調的性能屬性是否在創新者的價值網絡中受到重視。
  2. 是否需要找尋或創造新的價值網絡以實現創新的價值。
  3. 市場與科技成長軌道是否有交集-現在不符合客戶需求的科技也許將來會符合他們的需求。

在《競合策略》這本書中提到的幾個概念,這邊就可以派上用場。第一就是「價值網」,當一個突破性創新的產品,例如書中提到IBM大的大型主機,在面對突破性創新產品迷你電腦的出現,大型主機與迷你電腦的價值網就會是兩張不同的價值網。

雖然有可能兩個廠商所面對的供應商是一樣的(需要一樣的元件),但是迷你電腦面對的競爭者、互補者、顧客都會不一樣。迷你電腦的製造廠商與原先的既有廠商可能不一樣,迷你電腦與大型主機針對的顧客市場也不一樣,這時我們可以再進一步用競合策略提出的方法「PARTS」:參與者(Players)、附加價值(Added values)、規則(Rules)、認知(Tactics)與範疇(Scope) ,一步步來進行分析跟討論。

史蒂夫賈伯斯這部電影中也就有很多破壞性創新的梗,也有提到書中Apple當初開發「牛頓」的失敗例子。不過我印象比較深刻的是,最後賈伯斯和女兒Lisa在頂樓的談話最後,他指著Lisa的隨身聽說:我有一天要把千萬首歌放進你那個隨身聽之中。iPod nano後來成為有史以來最暢銷的mp3撥放器,感覺與書中提到觀察別人如何使用產品,到提供簡單、便利與便宜的產品,是最好的印證之一。

所有的企業其實都是從小開始,企業的成功,與創立的時機、推出的產品、公司的創辦人等因素有很大的關係,也因為一開始組織小,所以彈性較大,面對不同的變化時可以隨時應變,扭轉組織內部的決策流程與結果,對於失敗的接受度也大得多。

但是,當企業經由一連串的成功慢慢變成大象企業後,公司組成由10人變成100人,再變到幾千人、幾萬人,決策流程需要經過一層層的審核,很多以往的彈性就僵化了,中間環節的決策者可能也因為怕犯錯,怕擔責任所以只敢提出與執行「勝算」最高的決策,這時如果面對的是延續性創新的狀況,那管理者可能還可以在「優秀管理」下繼續維持優勢,但若面對道突破性創新的狀況,可能就會在「無意中」播下了失敗的種子。

「無意中」表示企業管理者並沒有犯下任何錯誤,他符合客戶的需求做事,將原來產品做得更好來提升品質、以前建立起來的規模優勢讓產品生產成本降低,提高產品的毛利率,並創造更多的獲利,更好的是還讓股價因此不斷上漲,使投資人也笑哈哈。不過,這時突然出現一個新產品急起直追,讓原本的企業反應不及,突破性產品多源自於意想不到的成功,而這些都是資深管理階層不曾注意到的方向。

企業致力於維持自己的競爭優勢,並沒有錯,既然他們已經在市場上建立起先發優勢,就應該讓這個優勢延續下去。之前《哈佛商業評論》就有過一篇文章,討論公司如何延續「競爭優勢」與運用「累積優勢」。對企業主來說,不幸的是,商業變化速度太快,競爭優勢愈來愈難維持,公司必須不斷的改變已跟上潮流,例如推出新的商業模式,新的戰略以及新的傳播方式。

如何才能延續競爭優勢?

要延續優勢,並不在於給顧客完美的選擇,而是要給他們簡單的選擇。這其實跟人類的「習慣性」相關,曾有神經學家的研究說,面對選擇時,大腦傾向做重複的選擇。而人類的購買行為,所謂「品牌的忠誠度」,也與習慣有很大的關係。而這個時候,公司就可以運用「累積優勢」來建立顧客的習慣了。

累積優勢是指,公司把自己的產品和服務上升到顧客從本能上就願意選擇的程度,也就是用戶的習慣。我發現我常購買的洗衣精、洗碗精甚至衛生紙,都是同一個品牌的產品,這是為什麼?無形之中這些品牌變成了我的一種購買習慣。甚至你可以問使用iPhone的人,即便每一代沒有什麼獨特的創新,為什麼還是持續換iPhone手機,大多數的人回答會是:因為我用習慣iOS系統了。

當然,要建立起顧客的習慣,需要趁早建立高市占率、持續觀察顧客的喜好、積極的行銷策略,並持續在內部進行創新,例如寶僑(P&G)公司就有所擁有的產品數量跟品牌數量就多到數不清這是品牌的優勢,也是它們所建立起的護城河。寶僑前CEO曾說過:公司在最開始設計產品和服務時,目標就應該是讓自己的產品和服務成為用戶的習慣。

既有企業要如何應對突破性科技呢?

作者提供兩個有效的方法:

  1. 成立獨立專責的組織:成立一個規模符合小型市場商機的組織。
  2. 併購一家研發突破性科技的小型企業,使組織規模符合新興市場利潤。

當公司成立一個獨立的組織,設計最具突破性、利潤率低的小眾市場中獲利的成本結構,是既有企業成功的唯一方式。因為這個組織所面對的是一個完全不同的價值網,他們可以依據這個價值網組成的重要性,將資源做最有效的配置。他們不需要承擔成長的壓力,他們重點是專注在一個預設的、小的利基市場,等到站穩腳步之後再行盤算後面的計畫。其實我認為跟現在很多新創事業類似,大公司將資金投入到這些新創事業上,這些新創事業則專注在他們的產品與服務是否可以為市場所接受。

而併購突破性科技的小型企業,現今也是屢見不鮮。像Miscrosoft併購Linkin、Facebook併購Instagram,或是零售龍頭Wal-Mart併購Jet.com去發展自己缺乏的電子商務這一塊,我認為都是很成功的案例。併購的目的有分很多種,大企業去併購突破型科技的小型企業,不僅是替自己省下的研發的時間成本,也可以讓一些擁有好產品與服務,但資源並不那麼充足的企業,有更多提升的空間,未嘗不是一種雙贏的局面。

創新原本就是不斷變化的商業世界中,不可或缺的一環。

科技產業的變化最快,也是為什麼作者以硬碟產業的破壞性創新發展過程作為研究主題,破壞性創新不僅可以運用在科技產業,也可以運用各種產業的變化之上。產品的改變、商業模式的轉變都有可能帶來一張完全不同的價值網絡。每一個商業參與者的價值網都不一樣,如果要分析哪一種產品可以成功,可以先問:這個產品的「附加價值」有多高?產品的附加價值愈高,代表愈不容易被取代,也愈容易變成主流的產品。在價值網的建構中,趨勢也是一樣慢慢在形成當中,對企業主來說,預測未來是必須而充滿風險的,但是對一般投資人來說,我們可以選擇保守,保有探索與求知的心境,靜觀競爭的變化與勝負之時再進行決策也不遲。

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